对照德国工业4.0和中国制造2025要求，我国传统家电制造产能过剩、增长乏力，转型势在必行。“管理哲学之父”查尔斯·汉迪有一个“第二曲线理论”：持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。也就是说，必须在第一个曲线到达峰值之前就开始，只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。这就是格兰仕转型的开始。

　　意识到深度转型、彻底升级的必要性，格兰仕总裁梁昭贤对全产业链发出了“要么不做，要做就要力求做到最好。深度转型、彻底升级必须一步到位，不能汤汤水水!”的指令。他说：“转型是升级的基础，转型的核心是对生产方式的转变，必须全面推动。升级是一种内容，是对市场、对消费者的一种延伸和沟通。”

　　新一轮的转型升级从2015年开始，第一场硬战就是精品战——全面淘汰落后产能，聚焦高效节能的中高端集中发力。

　　“做制造，第一是品质，第二是品质，第三还是品质。”精益求精，做出品质第一的产品，这是格兰仕对转型升级最好的誓言。

　　首先是制造升级。在格兰仕中山厂区，有来自意大利、德国、日本等国家一流的智能制造、检测设备，涵盖微波炉、洗衣机、干衣机、冰箱、洗碗机等多个产业。

　　从微波炉的基础原材料，到心脏部件磁控管、变压器、电控，再到整机组装的智能化制造设备，绝大多数都由格兰仕自己研发、开发、定制完成。2016年7月，格兰仕斥资数千万引进了全球第一条微波炉自动化装配生产线。全新的自动化生产线最高日产智能微波炉5000台，平均12秒钟生产出1台微波。生产效率比传统生产线提高38%，产品直通率超过99%。25年前，格兰仕1年才生产1万台微波炉，现在一天的产量就是10万台，仅从数量上看，现在一天的产量就是过去一年的10倍。

　　在此前后，格兰仕洗衣机、洗碗机、电蒸炉、冰箱、空调压缩机等项目，都一步到位引进了全球一流的自动化装备。

　　为什么投入巨资升级生产线?因为格兰仕不是组装工厂，而是涵盖产业链的制造体系。梁昭贤的观点是，过去的生产方式、装备甚至所有的生产要素在今天都发生了变化，深圳格兰仕电器维修服务中心企业转型升级，不能只看“隔壁邻居”，而要向国际第一阵营看齐，从人才到装备等各种资源投入上都必须具备能力和魄力，要用全球最好的装备、最好的人才。

　　格兰仕在人才培养和引进上不惜代价。梁昭贤说：“真正的工业革命，还是要从最基础的环节开始，没有一流的技工，就没有一流的产品。”格兰仕家电业第一个提出和践行“全员技工化”制度的制造企业。

　　在大力促进本土人才升级的同时，格兰仕面向全球实施“人才属地化”战略。过去，格兰仕主要是用本土的人才。现在，格兰仕用全世界的精英人才来求发展。

　　“人才是转型升级成功的前提，必须整合全球最一流的人才。”从家电产业来说，过去几年，日韩是走在中国的前面。韩国比较重视电子产品，对家电不重视;日本在家电产业方面全面收缩。于是，很多技术人才连工作平台都找不到，更谈不上创新平台了。格兰仕却抓住这样一个历史的转折点，把这些全球一流的管理、研发人才吸引过来，让格兰仕从一个制造中心变成一个研发中心，再去引领整个行业再发展、再升级、再突破。

　　“坚决不走回头路。”在加快转型升级方面，格兰仕的选择，不是去并购一些企业，不是简单粗放在海外市场做他人收缩甚至是淘汰的产业收购，而是选择花巨额投资去引进人才，“与其走一种简单粗放的兼并收购路线，不如花代价去引进一些真正一流的人才。”这就是格兰仕坚定的态度。

　　自2015年以来，格兰仕启动了轰轰烈烈的全球人才扩容行动，重金构筑制造业人才基地。针对全球人才，格兰仕创新使用“让外国人管理外国团队”的做法，激发团队的创造力。研发中心更是布局全球，在中国，日本、韩国、英国等都设有研发中心。

　　格兰仕认为，实业是一场马拉松，不看一时一地的得失。在互联网+的家电制造领域，格兰仕选择用“爬楼梯”的思维做营销，从传统意义的规模竞争转向个性化的规模竞争。